任何一家工厂、🝄任何一项管理工作都是人文和科学的结合，或者说任何一项管理活😬动都涉及到人和物。【，对物的管理，确切的说，把人当成物的现代管理学说始于泰勒的科学管理，其所提倡的动作分析、工作定额制、标准化作业，都是对物科学管理的发展成果，可以说，没有泰勒制就没有福特流水线；
而将人当做人的管理研究，是从比科学管理一书晚十三年的霍桑实验开始的，但是😬当时主持实验的梅奥教授一开始就歪了方向，以为增加照明能提高工人的生产效率，结果一无所得，只当开始谈话实验后，这才发现只要每次谈话时能倾听工人发泄一两个小时，那么生产效率就有很大的提高。至此，😂⚉管理中的人文因数才被简单勾勒并重视起来。
人文和科学在杨锐看来只是管理工作实质的理论性概括，在实际的工厂管理中，他认为还有两种管理是必须添加的：一是5s现场管理。管理中必须营造一个良好的💯🕕🉡管理环境，没有这个好的环境那么其他的管理工作难以展开，而且最关键👾🎞💋的是要♦将现场管理在工人心中养成习惯、形成素养；
二是品质管理。不注🁧☗重质量，生产效率那是南辕北辙，是以品管人员是工厂发挥正效应的灵魂，但是，单靠品管人员pda计划、执行、检查、纠正这一模式是不够的，真正的解决之道是建立q品管圈，将所有的生产技术人员纳入品质管理体系，使班组的工人们聊天不再🇳争说窑子里谁的大腿最白、谁的叫声最浪。而是聚在一起商议解决质量和效率🔈问题，日新日高。这才是最完美的品质管理。
历史上美国人发明了pda，但日本人却在此基础上发明了q。这便为美国公司🌔在八十年代的一败涂地埋下了伏笔，也为后来美国去工业化埋下了伏笔。而当美国人在八十年代低头研究日本管理的时候，才发现自己所一直忽略缺♇失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁祸首。q能发挥人的主动性精神，使每一个员工都成为品质管理人员，他们参与其中，明白从初始到成品的整个生产过程对于最终成品质量的重要性。
活着换一个角度，从哲学的层面看，q趋近于细胞式生产，将人从麦克思1844年经济学哲学手稿中所提及的‘异化劳动’中半解救出来。使其明白本质劳动的意义；如果再结合员工持股和细胞式生产，那么每一个工人都将是老板，他们生产的是一个个完整的产品而不是破碎不知用途的零件，工作将成为他们的本质劳🗊🙷动。
管理中的科学和人文的运用🐨🏞在于管理者本身，而现场管理和品质管理则要动员全体员工。本来，杨锐是认为品质圈难以建立，但，日本人之所以能弄出美国人弄不出的东西，其得益于东方人本文化本身。是以。本来以为很难推行的品质管理不需几年就在所有国有公司中推行了，并通过改善奖励机制已经深入工人心中。
可现场管🕲🍣理却是怎么推都存在问题。往往是推行的时候能做好，一🗨两年过去所有🌔工人，甚至包括管理人员在内。都对现场管理很松懈，于是生产车间里的灰尘，工位、机器上的污油、废屑。食堂里的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草评大树下的粪便……，这些本不该有的东西再一次出现在工厂之中。
整顿一次。好上一两年就会懈怠，再整顿一次。过上两三年一样是懈怠。工人和管理者无法了解现场管理的重要性，认为上了一天班本就劳累，今日整理清扫明日依旧杂乱📛🛟。工厂如此，京城也是如此，花了大价钱整修城内的下水道、道路、房屋，但是居民的大扫除大部分都是应景，不少人是走着走着感觉内急♘🈨🀴就随便找地方解一下，哪怕公共厕所就在近前。
随地大小解或许🝄可以通过罚款解决，但是整个现场管理不能靠罚款罚成，所以最终的结果便是在学部的学校日常管理条例，特别是小学生的日常管理条例中加上严厉的整洁要求，后来犹显不够的杨锐，还在学生课程中强制加上了5s现场管理的内容。同样的，农部提出的新乡村建设计划，他也要求加上5s现场管理。当然，这完全是强制性的，和每年的助农贷款、化肥指标、乃至农产品收购息息相关。
一切的一切都是为了养成一种高🜡🃬效率的国民性格。杨锐在前去大沽造船厂厕所的路上如此想，而跟着他的官员们神色各异，最为奇怪的是直隶总督赵秉钧，他是听说过总理对卫🚅🐽🅓生要求很严苛，但却无法想象总理会亲自去五谷轮回之检查。
他这么嘀咕，不想杨锐根本就没进厕所，只是走到厕所🂷旁边的围墙前，对着跟着的吴毓麟🚶🗴☊道：“去找把梯⚌🏻子来。”
“啊！”吴毓麟心中大震，厕所后面🕟就是船厂外了，那污秽之物都是从外面的水沟流入海河的，真要是找来梯子过去，那场面绝对是惨不忍睹。不过总理吩咐他又不敢不做，是以🍥不一会就让人找来一把梯子，然后在大冷天全身是汗的跟着总理跨过🀙围墙，看着厕所背后那一片污秽惶惶不安。
“我记得按照管理手册，🂁工厂附近一公里内都是管理范围。”杨锐淡淡的🛗🜠🃤说。
总理🟍🛵话说的淡，吴毓麟却吓的苦，他说📾不出话只在一个劲的点头。
“工厂喝的水从哪里来？”杨锐淡淡的再🞈💈🏴问。
“从……从，”吴毓麟一口气提不上来，深深吸了一口才道：“回总理，是，是从井里……”吴毓麟此时想死的心都有了，不看不知道，现在看到如此场面。再想到自己天📛🛟天喝的水里面说不定就有污秽的渗透，他顿时觉得嗓子有些发痒。
“好习惯钱买不到！我宁愿少挣钱。也不愿意🌥🁉为了挣钱把习惯养坏了。”杨锐再次淡淡的道。不过这话的声音更加大声一🐍些，仿佛不光是对吴毓麟说的。而是对在场所有人说的。
“是，总理。我一定……一定……”吴毓麟不知道杨锐会如何处罚，却忘记了，国有公司不归总理府管辖，要是稽疑院代表、国企委员会主席熊成基在此，那他💱就有好果子吃了。
厕所检查完，厨房也看了🂁一遍，那里的情况不能说很好，只能说基本合格。如此。杨锐对大沽造船厂的实际水平也就大概有了一个底，它绝对比不上江南、求新那些在♉中日大战前就推行5s现场管理的老厂，生产效率势必也会低一些；至于品质管理，虽然能站在江南等厂的肩膀上，但工人参与品管圈的活力，照理来说也将更低才是。
不过这两项管理的检查只是杨锐的习惯性所为，此来大沽造船厂真正的目的是受徐华封所邀，来看土法上马的rp（物料需求计划🁔）系统的工部以及国有公司高层学习后世的管理技术后，极力的想推行rp和p,甚是是erp这些人也想实验。但是。rp是基于计算机的管理技术，在没有计算机的时代，企业的物料管理最多也就是订货点法，即所有零件设定最低订货点。库存降到最低时才📜🛰向供应商订货。
而要想通过确立主生产计划（ps），经过物料清单（b）对固有所需🃖🗱零件的计算，最后控制库存。对各零件生产商下达生☬产或订货任务，因为这涉及到数万种零件。近万家工厂，其势必要通过计算机处理不可。只有计算机才能准确无误的记录这么多数字信息。并且最关键的是：只有计算机才能从无数终端输入、修改数字，并从无数终端中读📰取数字，要想靠人来完成这一任务，实在是太过艰难。
而将人当做人的管理研究，是从比科学管理一书晚十三年的霍桑实验开始的，但是😬当时主持实验的梅奥教授一开始就歪了方向，以为增加照明能提高工人的生产效率，结果一无所得，只当开始谈话实验后，这才发现只要每次谈话时能倾听工人发泄一两个小时，那么生产效率就有很大的提高。至此，😂⚉管理中的人文因数才被简单勾勒并重视起来。
人文和科学在杨锐看来只是管理工作实质的理论性概括，在实际的工厂管理中，他认为还有两种管理是必须添加的：一是5s现场管理。管理中必须营造一个良好的💯🕕🉡管理环境，没有这个好的环境那么其他的管理工作难以展开，而且最关键👾🎞💋的是要♦将现场管理在工人心中养成习惯、形成素养；
二是品质管理。不注🁧☗重质量，生产效率那是南辕北辙，是以品管人员是工厂发挥正效应的灵魂，但是，单靠品管人员pda计划、执行、检查、纠正这一模式是不够的，真正的解决之道是建立q品管圈，将所有的生产技术人员纳入品质管理体系，使班组的工人们聊天不再🇳争说窑子里谁的大腿最白、谁的叫声最浪。而是聚在一起商议解决质量和效率🔈问题，日新日高。这才是最完美的品质管理。
历史上美国人发明了pda，但日本人却在此基础上发明了q。这便为美国公司🌔在八十年代的一败涂地埋下了伏笔，也为后来美国去工业化埋下了伏笔。而当美国人在八十年代低头研究日本管理的时候，才发现自己所一直忽略缺♇失的管理人文因素是造成如此局面的罪魁祸首。q能发挥人的主动性精神，使每一个员工都成为品质管理人员，他们参与其中，明白从初始到成品的整个生产过程对于最终成品质量的重要性。
活着换一个角度，从哲学的层面看，q趋近于细胞式生产，将人从麦克思1844年经济学哲学手稿中所提及的‘异化劳动’中半解救出来。使其明白本质劳动的意义；如果再结合员工持股和细胞式生产，那么每一个工人都将是老板，他们生产的是一个个完整的产品而不是破碎不知用途的零件，工作将成为他们的本质劳🗊🙷动。
管理中的科学和人文的运用🐨🏞在于管理者本身，而现场管理和品质管理则要动员全体员工。本来，杨锐是认为品质圈难以建立，但，日本人之所以能弄出美国人弄不出的东西，其得益于东方人本文化本身。是以。本来以为很难推行的品质管理不需几年就在所有国有公司中推行了，并通过改善奖励机制已经深入工人心中。
可现场管🕲🍣理却是怎么推都存在问题。往往是推行的时候能做好，一🗨两年过去所有🌔工人，甚至包括管理人员在内。都对现场管理很松懈，于是生产车间里的灰尘，工位、机器上的污油、废屑。食堂里的蟑螂蜘蛛、屋背、乃至草评大树下的粪便……，这些本不该有的东西再一次出现在工厂之中。
整顿一次。好上一两年就会懈怠，再整顿一次。过上两三年一样是懈怠。工人和管理者无法了解现场管理的重要性，认为上了一天班本就劳累，今日整理清扫明日依旧杂乱📛🛟。工厂如此，京城也是如此，花了大价钱整修城内的下水道、道路、房屋，但是居民的大扫除大部分都是应景，不少人是走着走着感觉内急♘🈨🀴就随便找地方解一下，哪怕公共厕所就在近前。
随地大小解或许🝄可以通过罚款解决，但是整个现场管理不能靠罚款罚成，所以最终的结果便是在学部的学校日常管理条例，特别是小学生的日常管理条例中加上严厉的整洁要求，后来犹显不够的杨锐，还在学生课程中强制加上了5s现场管理的内容。同样的，农部提出的新乡村建设计划，他也要求加上5s现场管理。当然，这完全是强制性的，和每年的助农贷款、化肥指标、乃至农产品收购息息相关。
一切的一切都是为了养成一种高🜡🃬效率的国民性格。杨锐在前去大沽造船厂厕所的路上如此想，而跟着他的官员们神色各异，最为奇怪的是直隶总督赵秉钧，他是听说过总理对卫🚅🐽🅓生要求很严苛，但却无法想象总理会亲自去五谷轮回之检查。
他这么嘀咕，不想杨锐根本就没进厕所，只是走到厕所🂷旁边的围墙前，对着跟着的吴毓麟🚶🗴☊道：“去找把梯⚌🏻子来。”
“啊！”吴毓麟心中大震，厕所后面🕟就是船厂外了，那污秽之物都是从外面的水沟流入海河的，真要是找来梯子过去，那场面绝对是惨不忍睹。不过总理吩咐他又不敢不做，是以🍥不一会就让人找来一把梯子，然后在大冷天全身是汗的跟着总理跨过🀙围墙，看着厕所背后那一片污秽惶惶不安。
“我记得按照管理手册，🂁工厂附近一公里内都是管理范围。”杨锐淡淡的🛗🜠🃤说。
总理🟍🛵话说的淡，吴毓麟却吓的苦，他说📾不出话只在一个劲的点头。
“工厂喝的水从哪里来？”杨锐淡淡的再🞈💈🏴问。
“从……从，”吴毓麟一口气提不上来，深深吸了一口才道：“回总理，是，是从井里……”吴毓麟此时想死的心都有了，不看不知道，现在看到如此场面。再想到自己天📛🛟天喝的水里面说不定就有污秽的渗透，他顿时觉得嗓子有些发痒。
“好习惯钱买不到！我宁愿少挣钱。也不愿意🌥🁉为了挣钱把习惯养坏了。”杨锐再次淡淡的道。不过这话的声音更加大声一🐍些，仿佛不光是对吴毓麟说的。而是对在场所有人说的。
“是，总理。我一定……一定……”吴毓麟不知道杨锐会如何处罚，却忘记了，国有公司不归总理府管辖，要是稽疑院代表、国企委员会主席熊成基在此，那他💱就有好果子吃了。
厕所检查完，厨房也看了🂁一遍，那里的情况不能说很好，只能说基本合格。如此。杨锐对大沽造船厂的实际水平也就大概有了一个底，它绝对比不上江南、求新那些在♉中日大战前就推行5s现场管理的老厂，生产效率势必也会低一些；至于品质管理，虽然能站在江南等厂的肩膀上，但工人参与品管圈的活力，照理来说也将更低才是。
不过这两项管理的检查只是杨锐的习惯性所为，此来大沽造船厂真正的目的是受徐华封所邀，来看土法上马的rp（物料需求计划🁔）系统的工部以及国有公司高层学习后世的管理技术后，极力的想推行rp和p,甚是是erp这些人也想实验。但是。rp是基于计算机的管理技术，在没有计算机的时代，企业的物料管理最多也就是订货点法，即所有零件设定最低订货点。库存降到最低时才📜🛰向供应商订货。
而要想通过确立主生产计划（ps），经过物料清单（b）对固有所需🃖🗱零件的计算，最后控制库存。对各零件生产商下达生☬产或订货任务，因为这涉及到数万种零件。近万家工厂，其势必要通过计算机处理不可。只有计算机才能准确无误的记录这么多数字信息。并且最关键的是：只有计算机才能从无数终端输入、修改数字，并从无数终端中读📰取数字，要想靠人来完成这一任务，实在是太过艰难。